Å lede en endringsprosess du ikke har tro på

Er det mulig? Er det lurt? Er det nødvendig? Hva hvis rollen din krever det av deg? Det er faktisk jobben din. Hvis ikke du skulle gjøre det, hvem skal da gjøre jobben for deg?

«Jeg skal lede en endringsprosess jeg ikke har tro på», sa hun. Også jeg da, som har ærlighet som en av mine viktigste verdier. Hvordan skal jeg få til dette med verdigheten i behold. Midt oppi dette så har vi fått ny leder og han vet ingenting om at det stritter imot hos meg.»

Når budskapet er pepret med tall, og du vet at det ikke er det organisasjonen trenger nå?

Dette var problemstillingen, og HR-sjefen som satt foran meg var fortvilet. Hun sov dårlig, hadde mistet matlysten og klarte ikke å trene heller, kom det frem etter hvert som hun satt seg til rette. Og der… der kom tårene.

«Huff, nå babler jeg, og så sitter jeg her og gråter, dette er helt håpløst».

Hun rister på hodet og sukker dypt, henter pusten tilbake og blir stille. Ser på meg og jeg sier ingenting, lar det bli stille en stund. Stillhet er kraftfullt. Stillhet er nødvendig.

«Og det verste er at sjefen sendte meg presentasjonen han skal holde neste uke, om endringsprosessen. Den er full av tall, jeg aner ikke hvor jeg skal begynne. Det er ikke dette organisasjonen trenger, jeg vet ikke hvordan jeg skal få sjefen til å forstå.»

Dette er en typisk start på en coachingprosess.

Vi starter å snakke om verdier?

Hva ligger i ærlighet? Hvordan er det en hindring i forhold til at hun skal lede en prosess hun ikke har tro på? Hva er forskjellen på å være helt ærlig og ærlig? Hvor ærlig skal hun være i kraft av sin rolle? Hva er det som er sikkert og kommer til å skje uansett med hensyn til denne endringen?

Den skjer og er bestemt. Hun visste at hennes rolle er å lede endringen etter lover og regler, rettferdighet, med god informasjon og så stor grad av åpenhet som er mulig i en endringsprosess.

Når hun så bort fra at hun var uenig i endringen, så var det fortsatt en jobb å gjøre, hun kom ikke til å slutte akkurat nå, altfor mange trengte henne og hennes kompetanse i dette.

Hun bestemte seg for å ha fokus på prosessen og menneskene. Hun hadde vært ærlig overfor den forrige lederen om sine innspill i forhold til organisasjonsendringen, og nå var den bestemt. Så verdien ærlig var fortsatt ivaretatt. Det ville vært uetisk av henne som HR sjef stadig å fortsette med å si at hun ikke hadde tro på denne endringen, det ville vært illojalt. «Jeg er ikke sånn» sa hun videre.

En endringsfase trenger en endringsleder som tenker fremover og forstår landskapet dere skal inn i. Er dette HR sin rolle å fasilitere?

Hun kom frem til at lojalitet og ansvarlighet nå var hennes styrke inn i dette. Med fokus på at hun skulle ivareta menneskene i organisasjonen og gjøre en god jobb for selskapet, så fikk det hele ny mening for henne. Hun pustet ut og ble igjen stille, det så ut som det måtte synke inn.

«Det betyr at jeg ikke skal fortelle min nye leder at jeg var uenig, det er ikke lenger viktig. Men hva skal jeg gjøre for å få han til å forstå at han ikke kan presentere Excel foiler og tall, når det sitter mennesker der som får endret sin arbeidssituasjon.»

Hvordan skal hun bistå de ulike lederne i tiden fremover når hun er alene i den faglige rollen?

HR sin rolle i endringsprosesser går også oppover. Hvordan ta sin plass den veien og bruke sin kompetanse riktig.

«Jeg må være ærlig med sjefen på det vi står i nå», sier hun. Jeg kjenner han ikke godt ennå, men vi skal stå skulder ved skulder i dette, og jeg blir nødt til å plukke fra hverandre presentasjonen hans.

«Jeg gruer meg. Det er egentlig det jeg tenker på når jeg skal legge meg, det er det jeg utsetter. Jeg vet ikke hvordan han vil reagere. Tenk om han ikke vil høre på meg.»

Tenk om han vil høre på deg, da? Hva vil du si?

Så gikk vi igjennom det, hva hun skulle si, hvordan og hvorfor. Hva som var bra med presentasjonen, hva som burde være med, og hvor det mer «myke» skulle inn. Hvordan han skulle få de med seg i møtet og hvor fort det de egentlig lurer på skulle komme frem. Her var hun på trygg grunn, hun snakket i vei.

Hun oppsummerte med at her gjaldt det å få et møte med sjefen, være ærlig og vise at hun har kompetanse i dette, og hvorfor hun argumenterer som hun gjør og anbefaler det ene før det andre og så videre. Hun skulle vise vei, støtte og være tilstede, om så ta den delen av presentasjon, det var ok for henne.

Hvordan snakke seg opp, eller bort i uklarheter?

Det dukket opp andre følelser og problemstillinger underveis i denne coaching-prosessen. Det dreide seg om å føle seg verdifull i kraft av sin rolle som HR-leder, og hennes rolle som en del av en ledergruppe. Hvordan hun presenterte sin kompetanse i gruppen og hvordan hun selv kunne jobbe for å ta en mer sentral plass i gruppen.

Vi snakket om fyllord i språket og hvordan hun snakket begrensende om seg, sin rolle, sitt fag. Hvordan hun skulle jobbe aktivt med å snakke som hun hadde tillit til seg selv og hva det dreide seg om. Egne forberedelser før hun gikk i møter med kollegaer og visshet i seg selv om at hennes rolle og funksjon er en viktig del av bedriften og i særdeleshet nå i denne endringsprosessen.

Hva kan hun gjøre for å bistå de enkelte ledere som skal inn i en del av lederjobben de finner mer utfordrende og hvordan hun kan bidra. Hun hadde svarene selv på mye, og hun fant ut at hun ville snakke med de ulike lederne for å høre hvordan de hadde det i dette. Hva tenker de om prosessen, hva vil de ha hjelp til og hvordan trenger de hennes bistand.

Hun fortsatte å komme tilbake gjennom hele endringsprosessen. Hun trengte et rom å sortere og jobbe seg igjennom.

PS: Dette var en prosess for lenge siden. I fjor kom hun tilbake i en ny coaching-prosess. Da fortalte hun at hun hadde møtt på den nye sjefen i en annen sammenheng (de hadde begge nye jobber). Da fortalte hun at hun ikke hadde tro på endringsprosessen de hadde ledet. Han fortalte at det hadde ikke han heller, og at de faktisk hadde endret igjen. Da hadde hun sluttet. De var enige om at de hadde gjort sitt beste ut fra den situasjonen de var i.

Hva er en coachingprosess?

• Hva er målet, intensjonen med prosessen og hva er skrittene på vei dit?
• Hvordan ser klientens modell av verden ut?
• Hvilke ressurser finnes allerede, og hvilke kan skapes?
• Finne tilbake til kjernen, den nye kjernen, mulighetsrommet, hva skal fortsatt være med og hva skal bli igjen?
• Autopilot skal få et lite pusterom, og det skal jobbes med selvkontrollen, og ofte mer som starter med selv….
• Det er mye som skal ut, fortvilelse, tanker, følelser, hindringer, redsel, grublinger, katastrofetanker, gamle mønstre.
• Dette i skjønn forening med forventninger, skyld, skam, lengsel, urettferdighet, triggere og ønske om å skape noe nytt, få til noe mer, gjøre noe annet.
• Full frustrasjon og ord i trengsel som skal ut av systemet, bli sagt høyt, så noen kan lytte, bidra til sortering og skape et system som gjør det mulig å komme videre.
• Ord som sitter fast, langt der inne, som har vært usagt så lenge at de må lokkes ut.
• Usikkerhet og følelser som ikke lenger kan kontrolleres i gammelt kontrollpanel.
• Nytt kontrollpanel skal skapes, tanker, tilstand og mening skal forankres i systemet og skape nye spor på vei til ny autopilot.

_{Første gang publisert i HR-Magasinet 22. januar 2022}

Tips 1: Er du leder, fagperson, gründer eller konsulent og vil du på LinkedIn-kurs i personlig merkevarebygging og sunlighet på LinkedIn med Cathrine 30. august kl. 12 - 15 i Oslo?

Tips 2: LinkedIn Live - Barcode - et after work konsept hvor du endelig kan treffe noen LinkedIn kontakter som du har fulgt og «snakket med», men ennå ikke møtt «på ordentlig» med Cathrine og Siri Blindheim 30. august kl. 16:30 - 19:00 i Oslo?